Ludzie mają zwykle dwa podejścia do problemów. Albo je ignorują, albo, jeśli już się za nie wezmą, starają się je rozwiązać tak szybko, jak to tylko możliwe.

To naturalne. W pierwszym przypadku działa “Syndrom kapiącego kranu” o którym już kiedyś wspominałem. Póki naprawdę nie musimy się zająć problemem, to się nie zajmujemy. A gdy już kropla przeleje czarę i zdecydujemy, że ze sprawą trzeba coś zrobić… to od razu działamy z pełnym impetem, chcąc jak najszybciej mieć problem z głowy. Zaznaczyć pole w mentalnej liście zadań do wykonania i iść dalej.

Niestety, naturalne nie znaczy skuteczne.

Nikt nie lubi problemów. Interpersonalne, osobiste, zawodowe… jakie by nie były, jeśli już zdecydujemy się nimi zająć, to zwykle chcemy je jak najszybciej rozwiązać. W końcu są nieprzyjemne. Przeszkadzają. Nie pozwalają odetchnąć.

Tyle tylko, że takie porywanie się na problem od razu jest zwykle skazane na porażkę. (A, jeśli nie porażkę, to przynajmniej na wybór jednego spośród mniej wydajnych i opłacalnych rozwiązań.)

Powód jest prosty: za mało wiemy. Mamy za mało danych. Dlatego błądzimy po omacku.


Zwykle kończy się to tak, że uznajemy iż problemu nie da się rozwiązać. Jest za trudny, za duży, stanowi zbytnie wyzwanie. trzeba się poddać i tyle!

A jeśli nie poddać, no to trudno – idziemy na kompromis. Trzeba z czegoś zrezygnować.


Amerykański psycholog Norman Maier, jeden z prekursorów badań nad psychologią w przemyśle, zadał kilku grupom pewien problem związany z rotacją pracowników o różnej kompetencji i autorytecie między różnymi stanowiskami pracy. Najbardziej kompetentny pracownik chce rotacji, by się nie nudzić. Najmniej kompetentny się zgadza, ale nie radzi sobie z trudniejszymi zadaniami i kosztuje to firmę ok 20% wydajności. Grupy mają znaleźć rozwiązanie tego problemu.

Część grup dostała przy tym kilka zaleceń. Najważniejsze z nich można przy tym podsumować jako:  Nie pędźcie do rozwiązania. Wstrzymajcie się z sugerowaniem rozwiązań do chwili, gdy problem zostanie przedyskutowany tak dokładnie jak to bez tego możliwe.

Grupy, które nie dostały takiej rady szybko skupiły się na kłótniach o to co jest najważniejsze, wydajność czy zadowolenie pracowników. Te, które otrzymały zalecenie miały dużo większą szanse na dotarcie do najlepszego z dostępnych rozwiązań – rotacji dwóch bardziej kompetentnych pracowników i utrzymania najmniej kompetentnego na najłatwiejszym stanowisku. Takie “eleganckie rozwiązanie” (dosłownie tak opisane w badaniu) praktycznie nie pojawiało się u innych grup (0-3%), a pojawiło się aż u 73% grup stosujących wytyczne.


Jak to możliwe?


Tylko te grupy faktycznie przemyślały problem, przeanalizowały go i zrozumiały co mają zrobić. Pozostałe pędziły do rozwiązania i uzyskiwały dużo gorsze efekty… Albo uznawały, że nie da się nic zrobić.


Metoda ta jest przydatna nie tylko dla grup rozwiązujących problemy z organizacją pracy. Przydaje się w absolutnie każdej sytuacji, w której stajesz przed większym problemem.

Nie śpiesz się.

Zrozum dobrze problem.

Dopiero wtedy zacznij szukać rozwiązania.

Odkryjesz wtedy, że to łatwiejsze niż sądziłeś :)



Książka "Status: Dominacja, uległość i ukryta esencja ludzkich zachowań". Unikatowy tom, wprowadzający Cię w te aspekty ludzkiej komunikacji, które z jakiegoś dziwnego powodu są w psychologii społecznej pewnym tabu. Cóż - ich zrozumienie jest tym bardziej cenne. 

Dostępna w druku i jako e-book, tylko na MindStore.pl

 

Podziel się tym tekstem ze znajomymi:
Następny wpis
Poprzedni wpis