Co potrzebujesz zrozumieć o dużych organizacjach (jeśli masz dla nich lub w nich pracować)?

Duże organizacje – zarówno prywatne, jak korporacje, jak i państwowe, jak np. ministerstwa czy urzędy – rządzą się swoimi prawami. Rozmawiając z osobami osadzonymi głównie w świecie małego i mikro biznesu, regularnie załamuje ręce nad tym, jak bardzo mają one skłonność do myślenia o dużych organizacjach tak, jakby były to małe organizacje, tylko z większą ilością ludzi.

Tymczasem powyżej pewnego progu, zmiana jest jakościowa, nie ilościowa.

Bez zrozumienia tego faktu, trudno trafnie przewidywać działania dużych organizacji czy skutecznie się z nimi komunikować.

Bez zrozumienia tego faktu, praca w roli dostawcy dużej organizacji będzie potwornie frustrująca.

Bez zrozumienia tego faktu, przejście z małej do dużej organizacji może być ogromnym szokiem.

Dlatego warto się tej kwestii przyjrzeć i omówić nieco z najważniejszych różnic między małymi, a dużymi organizacjami.

Zacznijmy może od ustalenia pewnych podstaw: czym jest duża, a czym mała organizacja? Trudno tu wskazać idealną granicę – np. do 130 osób mała, od 131 duża. Wiele zależy choćby od branży – szwalnia z 200 szwaczkami będzie inną strukturą, niż firma IT z 200 programistami. Jest to tym trudniejsze, że wiele mniejszych organizacji już zaczyna wprowadzać pewne rozwiązania dużych, w oczekiwaniu wzrostu – i odwrotnie, wiele organizacji mogło już urosnąć, ale jeszcze nie wprowadzić mechanizmów związanych z funkcjonowaniem dużych systemów. Dlatego w rozważaniu czy mamy do czynienia z dużą, czy małą organizacją brałbym pod uwagę przynajmniej trzy współwystępujące kryteria:

a) ilość ludzi – od ok. 150-200 możemy mówić o średniej lub dużej organizacji;

b) ilość poziomów zarządzania – małe organizacje to zwykle jeden lub dwa poziomy (dyrektor, lub dyrektor i menadżerowie), duże wprowadzają całe hierarchie zarządzania (choć niektóre duże eksperymentują z bardziej płaskimi strukturami, jest to jednak dość rzadkie);

c) przepływ informacji – jak wiele z tego co dzieje się w firmie dochodzi bezpośrednio do prezesa/dyrektora? Im większa organizacja, tym mniej takich informacji będzie docierało bezpośrednio.


Brak bezpośredniego kontaktu

W małej organizacji szef zna – lub przynajmniej może poznać – wszystkich pracowników z nazwiska. Co więcej, każdy pracownik może poznać każdego innego pracownika. Jasne, czasem będzie to trudniejsze, gdy organizacja jest rozproszona np. po różnych miastach, ale jest taka możliwość.

To sprzyja elastyczności, rozwiązywaniu problemów w oparciu o relacje osobiste i współpracę. Ponieważ wszyscy wszystkich znają, buduje to też pewne poczucie jedności i wspólnej pracy dla firmy. Nie znaczy to, że w takich firmach nie będzie konfliktów interpersonalnych czy politykierstwa, ale ich skala będzie stosunkowo ograniczona. Takie rozwiązanie zapewnia też dość dobry przepływ informacji w firmie – ponieważ każdy zna każdego, jest duża szansa, że odpowiednie informacje trafią do odpowiedniej osoby, choćby przy okazji przerwy na kawę czy papierosa.

Z czasem firma rozrasta się na tyle, że utrzymywanie takich osobistych relacji ze wszystkimi przestaje być możliwe. Jeśli nic by się nie zmieniło, tak firma zawaliłaby się pod własnym ciężarem. Realizowane projekty utykałyby w wąskich gardłach związanych z czyjąś nieobecnością, brakiem decyzyjności czy wiedzy. Odpowiednie informacje przestawałyby docierać do ludzi, którzy powinni je dostać. To co sprawdzało się przy 10, 50 czy nawet 100 osobach po prostu nie ma prawa działać przy 300.

Dlatego rosnące organizacje muszą ulec głębokiej zmianie. Zmiana ta może być trudna, ale bez niej po prostu by nie przetrwały. Te duże organizacje, które dziś istnieją – zarówno prywatne, jak i państwowe – musiały więc tą zmianę zaliczyć.


Standaryzacja, procedury i biurokracja

Gdy jesteś małą firmą, możesz sobie pozwolić na dużą elastyczność działania. Jeśli masz dwa lokale z kebabem, nikogo nie będzie dziwiło, jeśli sałatka w jednym z nich będzie nieco inna niż w drugim. Jeśli masz sto restauracji z burgerami, takie różnice mogą już zacząć dziwić i przeszkadzać klientom.

Wzrost organizacji wymusza standaryzację. Ponieważ nie da się już indywidualnie nadzorować każdego działania zespołu, niezbędne są jasne kryteria, które można odnieść do każdego zespołu w organizacji. Ceną za to jest utrata dużej części elastyczności i ograniczenie możliwości eksperymentowania. Jest to jednak niezbędne dla utrzymania zaufania klientów. Kupując kolczyki-rękodzieło nie tylko zaakceptujesz różnice miedzy dwiema parami, ale nawet uznasz to za zaletę – każda para jest wyjątkowa! Ale gdy kupujesz sto par kolczyków tego samego typu, do rozdania absolwentkom kursu, to chcesz, by wszystkie były takie same i nikt nie czuł się pokrzywdzony.

Standaryzacja wymusza wprowadzenie procedur. Jedyny realny sposób na utrzymanie standardów w dużej organizacji, to ustalenie jasnych procedur działania. Jak ma wyglądać kontakt z osobami poza organizacją (dostawcami, odbiorcami, itp.). Jak ma wyglądać przepływ zasobów i informacji wewnątrz organizacji? To wszystko wymaga jasnych, w dużej mierze zautomatyzowanych procedur.

Rozwój procedur prowadzi zaś do powstania biurokracji. Dziś termin ten nabrał mocno negatywnych konotacji – podkreślamy jego częstą bezmyślność, brak elastyczności czy dehumanizację. Jeśli jednak cofniemy się o zaledwie sto lat, znajdziemy liczne artykuły chwalące prywatne firmy za przyjęcie biurokratycznych systemów wzorowanych na ówczesnych państwach sukcesu, w których aparat biurokratyczny rozwijany był pełną parą. Przy tych wszystkich wadach biurokracji, na na pewnym poziomie organizacyjnym jest ona bowiem po prostu dużo wydajniejsza, niż alternatywy. To właśnie biurokracja na ogromną skalę pozwoliła choćby na wielki sukces rynkowy Wal-Martu. Oczywiście, biurokracja ma swoją cenę i jednym z dużych wyzwań współczesnego zarządzania jest wyszukiwanie metod na zachowanie korzyści jakie daje biurokracja, a pozbycie się jej ograniczeń. Podejścia do tego są różne – od automatyzowania biurokracji przez odpowiednie systemy informatyczne, przez wykorzystywanie Big Data, aż po eksperymenty ze strukturami zarządzania. Na razie jednak nic nie wydaje się być wystarczająco dobrym lekiem – a i testowane narzędzia sprawdzają się zwykle, choćby ze względu na koszty, dopiero przy naprawdę dużych organizacjach. W przewidywalnej przyszłości, duże organizacje są na biurokrację po prostu skazane.



Przerwa na reklamę ;)


Chcesz dojść do siebie po zakończonym związku? Pakiet Autocoachingowy Odkochanie pomoże Ci o to zadbać!


Wracamy do artykułu :)



No dobrze, ale co wynika z tych czterech mechanizmów – braku bezpośredniego kontaktu, standaryzacji, procedur i biurokracji? Cały szereg uwarunkowań, które kształtują działanie dużych organizacji i wpływają zarówno na to jak się dla takich organizacji pracuje, jak i jak się z nimi współpracuje – jako dostawca lub klient.


Bezwładność

Procedury mają to do siebie, że zapewniają stabilność i powtarzalność. Jednocześnie jednak ich ewentualna zmiana wymaga od organizacji dużo czasu i energii. Dlatego właśnie duże firmy działają często tak powoli, tak trudno się zmieniają i reagują na nowe sytuacje na rynku. Dlatego potrafią często przez lata marnować zasoby na zupełnie niepotrzebne działania. Stąd też np. „pęd na wydanie budżetu” na koniec roku budżetowego w wielu firmach.

Taka bezwładność jest po prostu wpisana w duże organizacje. Choć trudno w to uwierzyć i tak jest to rozwiązanie wydajniejsze i szybsze, niż gdyby organizacje te nie przeszły stosownego przekształcenia w procesie wzrostu i dalej działały jak małe firmy. (Wtedy prezes/dyrektor stanowiłby absolutne wąskie gardło całej organizacji i ją powoli zadławiał…)

Jeśli pracujesz z czy w takiej organizacji, musisz być do takiej bezwładności po prostu przygotowany. Zamówienia oczywiste i pewne mogą utknąć na długie miesiące. Budżet może się okazać absolutnie niemożliwy do jakiejkolwiek modyfikacji. Coś co robisz dla firmy może się okazać całkowicie bez sensu i zostać zaraz skasowane. To właśnie ta bezwładność wyjaśnia ogromne marnotrawstwa i niewydajności, jakie czasem pojawiają się w dużych organizacjach – czy to firmach, czy administracji państwowej. Wbrew pozorom nie są one wcale regułą, ale rzucają się w oczy na tyle, że łatwo je za regułę uznać. Tak te systemy działają i trzeba być na to przygotowanym.


Rywalizacja i politykierstwo

Niedawno miałem dość frustrującą dyskusję z pewnym właścicielem małego biznesu, który był święcie przekonany, że nie można mówić o czymś takim jak rywalizacja między działami należącymi do firmy. Bo przecież mają wspólnego właściciela i klienta!

Tyle wyobrażenie laika. Natomiast ten, kto kiedykolwiek miał kontakt z większą organizacją, wie, że rywalizacji w nich jest od groma. Dobrze zarządzane organizacje potrafią tą rywalizację ograniczyć i ukierunkowywać produktywnie, ale w zasadzie nie sposób jej zlikwidować. Rywalizację może motywować wiele rzeczy, ale jest kilka „złotych klasyków” o których zawsze trzeba pamiętać:

  • ograniczone zasoby, takie jak budżet czy dostęp do decyzyjnych osób w organizacji
  • postrzeganie innych działów jako utrudniających życie (np. wymogi marketingu kontra rzeczywistość pracy produkcji)
  • małpia polityka, czyli zwykłe zagrywki interpersonalne (ktoś kogoś nie lubi, ktoś komuś odbił faceta, ktoś kogoś upokorzył na zebraniu, ktoś zajumał ostatniego pączka – powody mogą być naprawdę błahe, ale konsekwencje bardzo poważne)

Rywalizacja i wynikające z niej politykierstwo mogą prowadzić do różnych negatywnych zjawisk, łącznie z sabotowaniem projektów innych działów, nie dostarczaniem im krytycznych informacji, utrzymywaniem w pracy toksycznych osób „na złość” innemu działowi, itp. Prowadzi też do…


Dupokryctwa

To całe politykierstwo oraz brak bezpośrednich relacji z osobami decyzyjnymi (które pozwoliłyby na osobiste wytłumaczenie ewentualnych nieporozumień) sprawia, że w dużych organizacjach ludzie szybko uczą się tzw. dupokryctwa. Chodzi o takie działanie, w którym, jeśli coś poszłoby nie tak, mamy dowody na to, że my działaliśmy prawidłowo, zgodnie z polityką firmy, itp. To prawdziwy powód dla którego biurokracja w organizacjach może być tak problematyczna. Ludzie mogą doskonale widzieć absurdalność pewnych reguł w danej, konkretnej sytuacji – ale jeśli zgodzą się na ich złamanie, narażają swój tyłek.

Bo, dla jasności, reguły w dużych organizacjach mogą być łamane i są łamane nagminnie. Tylko dzieje się tak albo za bezpośrednim poleceniem osób decyzyjnych, które mogą po prostu nakazać zignorowanie procedur, albo… Po zbudowaniu odpowiedniego zabezpieczenia w rodzaju „maila wyślę takiego i takiego, ale nieformalnie dogadamy się, żeby to zrobić inaczej i nikt nie musi wiedzieć.”

Ilość energii marnowanych w dużych organizacjach na dupokryctwo bywa absolutnie kolosalna i prowadzi do ogromnych strat – ale jest w dużej mierze wpisana w strukturę tego typu instytucji. Jeśli wejdziesz do firmy jako pracownik nie wiedząc o tym i nie zadbasz o zabezpieczenie dla siebie – będziesz mieć problem. Jeśli wejdziesz jako klient lub dostawca, wiedz, że musisz pamiętać, że osoby z którymi się kontaktujesz prawdopodobnie też wiedzą, że muszą o siebie zadbać. Jeśli więc chcesz od nich elastyczności, musisz zadbać o odpowiednie zabezpieczenie dla nich – lub od razu uderzać w górę. Fakt, dla dostawców ma to też pewne nieoczekiwane zalety – im większy projekt, tym mniejsza szansa, że nawet w przypadku fuckupu ktoś będzie się czepiał oficjalnie – bo osoba odpowiedzialna za wybór dostawcy sama wiązałaby wtedy na siebie sznur.


Nie wie głowa co czynią ręce

W dużych organizacjach panuje tzw. zasada SNAFU (Situation Normal: All Fucked Up – Sytuacja Normalna: Wszystko Spierdolone), związana z charakterystycznymi uwarunkowaniami przepływu informacji w hierarchicznych organizacjach. W dużym uproszczeniu – osoby niżej w hierarchii są nagradzane za przedstawianie sytuacji jako bardziej pozytywnej, niż w rzeczywistości jest. To taki głuchy telefon, tylko hasło z każdym podaniem staje się coraz bardziej pozytywne. Startujemy od „Reaktor zaraz wybuchnie, wszyscy zginiemy!”, a góra dostaje „Niedługo niespodzianka, w firmie wyzwoli się nowa energia!” i te sprawy. Niekiedy SNAFU działa nawet ostrzej i doły po prostu wysysają z palca informacje, których chce góra, a którą doły nie dysponują. Pozwala to niekiedy też na różnego rodzaju kombinacje dołów w rodzaju swobodnego przesuwania deadline’ów („i tak nikt nie sprawdzi”).

To sprawia, że im większa organizacja, tym mniej prezesi wiedzą o realnych procesach w firmie. (Jest to zresztą jeden z przewodnich motywów programów typu „ukryty szef”, czy jednej z moich ulubionych komedii, „Tajemnicy mojego sukcesu”).  Proces podejmowania decyzji, oderwany od realnych potrzeb biznesowych firmy, sytuacji klientów, itp. może więc dodatkowo pogłębiać wspomnianą wcześniej bezwładność. Może też być dużym problemem np. dla dostawców danej firmy, bo zamówienia „góry” mogą często nijak przystawać do realnych potrzeb „dołów”. Dla pracowników, oczywiście, również nie jest to zbyt fajna sytuacja.


Znaczenie pracownika

O ile w małej firmie liczy się każdy pracownik, w dużej liczą się systemy i procedury. Z jednej strony ułatwia to firmie zastępowanie pracowników i utrzymanie ciągłości działania. Z drugiej zmniejsza niestety przywiązanie pracownika do firmy i motywację do pracy – bo jeśli jesteś tylko zębatką w mechanizmie, to nie masz specjalnej motywacji by się szybciej kręcić. Oznacza to również, że relacje osobiste z personelem – dużo ważniejsze gdy jest się dostawcą lub klientem małej firmy – tu w dużej mierze przestają być istotne. (Chyba, że chodzi o kogoś z osób decyzyjnych, albo że osoba z którą mamy relację może tutaj skorzystać z braku uwagi góry i samemu jakoś nadużyć systemu.)


Podsumowując

Powyższe punkty mogą się wydawać absurdalne, dla kogoś kto nie miał dużo kontaktu z korporacjami czy innymi dużymi organizacjami. Mały sklepik, rodzinna piekarnia czy inna niewielka firma nie mogłaby tak funkcjonować, bo szybko by zniknęła z rynku. Duża nie mogłaby funkcjonować inaczej – bo szybko zniknęłaby z rynku.

Kadra zarządzająca dużych firm nie jest przy tym zwykle ślepa na te problemy  i ograniczenia – jak już wspomniałem, jest wiele prób ograniczenia negatywnych konsekwencji wzrostu organizacji. Na ten moment nie ma jednak, niestety, rozwiązań faktycznie skutecznych. Ani nawet umiarkowanie skutecznych i łatwych do powszechnego wdrożenia.

Ludzie pracujący w korpo czy administracji państwowej nie uznają oczywiście tego wpisu za coś nowego. To dla nich „oczywiste oczywistości”. Ale dla ludzi, którzy mają z takimi organizacjami mniejszy kontakt, ten wpis może być czymś pomagającym do przygotowania się do kontaktów z zupełnie odmiennym światem, jakim są duże organizacje. Mam nadzieje, że w tym celu bedzie przydatny.


Notabne, prywatnie uważam, że to właśnie bliskie powiązanie środowiska libertariańskiego (w Polsce np. Asbiro) z małymi organizacjami i niewielki jego kontakt z dużymi organizacjami budzi taki opór przeciwko działalności instytucji państwowych. Większość z tych instytucji jest bowiem dużymi organizacjami i jest obciążona ich głównymi wadami – powolnością, bezwładnością, marnotrawstwem, biurokracją, proceduralnością, dupokryctwem. Tyle, że wady te wiążą się z rozmiarem organizacji, a nie ich strukturą własności. Ale dopiero liźnięcie sektora korporacyjnego pozwala to dobrze zrozumieć.



Chcesz uczyć się skuteczniej, łatwiej zapamiętywać i wydajniej przywoływać informacje? Nie obiecuję nauki szybszej - obiecuję, że czas, który na nią poświęcisz będzie zdecydowanie lepiej wykorzystany. Skuteczna Nauka już teraz na MindStore.pl!


Jeśli lubisz te materiały, polub i fanpage bloga :)


Podziel się tym tekstem ze znajomymi:
Następny wpis
Poprzedni wpis
  • kerayt

    Bardzo zgrabnie napisane.

  • Piotr Bekier

    Artur, nie wiem jak się do tego ustosunkujesz, ale ja pracując w korporacji często spotykam się z ludźmi, którzy sami wiele lat pracują w korporacji i mimo że są świadomi tych problemów o których tutaj piszesz to raczej przypisują je firmie w której pracują aniżeli wielkości struktury jak to ująłeś. Czyżby ludzie nie mieli porównania względem innych korporacji ? czy może chodzi tu o coś jeszcze ?

    • Mam wrażenie, że to efekt uboczny tego, o czym pisałem tutaj http://blog.krolartur.com/nie-nie-potrzebuje-znac-specyfiki-twojej-branzy/

      Ludzie przeceniają wyjątkowość swojej firmy, tak po prostu.

      • Piotr Bekier

        Faktycznie, wydaje mi się to możliwe. Ludzie faktycznie rozmawiają tylko i wyłącznie o ich korpo, o problemach ich korpo. Czytają komunikaty tylko o ich korpo i tak dalej i tak dalej. Wiec faktycznie może to tworzyć swego rodzaju bańkę informacyjną o której wspominasz w tym artykule.