Niedawno zjechałęm pewną książkę, która rzekomo jest o zarządzaniu, a tymczasem sprzedaje odgrzewane kotlety coachingowe. I w porządku, książce się dostało, należy jej się. Ale nie jest to pierwsza taka sytuacja, gdy coś rzekomo o zarządzaniu ludźmi okazuje się nie mieć z tematem praktycznie nic wspólnego.
Dlatego pomyślałem, że warto by napisać coś o tym, czym faktycznie jest zarządzanie ludźmi. Jakie kompetencje są tam ważne, jakie umiejętności warto w tym zakresie opanować. Tematu to bynajmniej nie wyczerpie, ale da przynajmniej pewne podstawy do jego zrozumienia.
Pomyślałem, że dobrym punktem odniesienia do dyskusji o skutecznym zarządzaniu ludźmi będzie program szkolenia, które sam prowadzę dla menadżerów korporacji. Dla jasności, to nie tak, że to szkolenie jest jakimś moim objawieniem. Jak to zwykle bywa wśród szkoleń, ma jakieś pierwowzory, z których dużo czerpie. Tu akurat było to przykładowe szkolenie z zarządzania, jakie przerabialiśmy na Grupie SET w czasie szkoły trenerskiej. Wykorzystałem też wiele rozwiązań, z których korzystała w swoich szkoleniach menadżerskich moja żona. Sięgałem też rzecz jasna do wielu badań.
Skonstruowane na tych podwalinach szkolenie zdobywa duże uznanie menadżerów różnego szczebla – od team-leaderów do dyrektorów dużych działów – jako wnoszące dużo konkretnych rozwiązań do ich pracy. Mam więc pewien feedback co do tego, że nie jest to tylko pusta teoria, ale coś wartościowego dla rozwiązywania codziennych problemów w firmach.
Jak więc wygląda takie szkolenie menadżerskie?
To akurat jest w formacie dwudniowym, lub trzech dni w formacie dwa plus jeden. Dłuższe jest oczywiście bardziej wartościowe, ale firmy nie zawsze są w stanie wyrwać swoich menadżerów z pracy na trzy dni szkolenia. (Jeśli nawet, to niemal nigdy na trzy dni pod rząd, stąd układ dwa dni + kilka tygodni przerwy na wdrożenie + trzeci dzień podsumowujący dotychczasowe i wdrażający nowe treści.) Piszę o tym, bo szkolenie zaplanowane np. na trzy dni pod rząd rozłożyłbym nieco inaczej. Pewne treści zostałyby zredukowane, inne podkreślone, inne w nowy sposób powiązane z pozostałymi. Nie przywiązuj więc szczególnej wagi do kolejności zawartych treści. Liczy się raczej ich rodzaj – jakie treści powinny w mojej ocenie być przekazane menadżerowi, który chciałby nauczyć się lepiej zarządzać?
A) Style menadżerskie
Czyli podstawowa prawda p.t. „nie ma jednego dobrego stylu działania jako menadżer.”
Po pierwsze – różni pracownicy potrzebują różnego podejścia. W zależności od ich doświadczenia i motywacji, jak również od konkretnej osoby, sprawdzą się różne rozwiązania.
Po drugie – w tej samej sytuacji lepiej lub gorzej sprawdzą się różne podejścia menadżerskie. Ten sam efekt da się tu i teraz wywołać wymagając i motywując, albo skupiając się na relacjach, albo autorytarnie narzucając swoją wolę. Jednocześnie każde z tych podejść może mieć nieco inne konsekwencje długoterminowe.
Dlatego cenne jest, żeby menadżer potrafił stosować je wszystkie.
A pierwszym krokiem do tego jest ich poznanie i uświadomienie sobie, że nie ma jednej dobrej ścieżki do zarządzania. Zamiast tego jest pewien minimalny poziom elastyczności zachowań, którego potrzebuje każdy kompetentny menadżer. Jakie to zachowania i kiedy je trenować – to podstawowa wiedza na tym etapie procesu.
Przerwa na reklamę ;)
Książka "Status: Dominacja, uległość i ukryta esencja ludzkich zachowań". Unikatowy tom, wprowadzający Cię w te aspekty ludzkiej komunikacji, które z jakiegoś dziwnego powodu są w psychologii społecznej pewnym tabu. Cóż - ich zrozumienie jest tym bardziej cenne.
Dostępna w druku i jako e-book, tylko na MindStore.pl
Wracamy do artykułu :)
B) Cztery Filary Kompetencji Menadżerskich
Cztery Filary to inaczej Delegowanie Zadań, Rozliczanie Zadań, Wspieranie Rozwoju i Motywowanie. Cały ich urok tkwi w tym, że choć większość osób fiksuje się na jednym z nich (zwykle motywacji, albo, w wypadku coachów piszących na zarządzaniu, na wspieraniu rozwoju), KAŻDY z nich jest równie potrzebny. Dbając o każdy z nich uzyskamy po prostu więcej.
Czy da się jako menadżer „jechać” tylko na jednym z nich, np. być gigamotywatorem i w ten sposób mieć wyniki?
Pewnie się da. Ale jest to tak absurdalnie trudne w porównaniu z alternatywą, że warto zapytać „po co?”
Dobrze delegując zadania, rozliczając je i rozwijając pracowników będziemy ich też pośrednio motywowali i musieli wkładać mniej wysiłku w ich motywację bezpośrednią. Dokładnie tak, jak pracownicy dobrze zmotywowani, rozwijani i rozliczani będą potrzebować dużo mniej precyzyjnego delegowania zadań by je dobrze robić. Każdy z Filarów wspiera pozostałe.
Z czego składa się każdy z tych Filarów?
Delegowanie to, jak sama nazwa wskazuje, precyzyjne delegowanie zadań, wraz z konkretnymi kwestiami, które warto zawrzeć w takiej sytuacji. To również priorytetyzacja zlecanych zadań, tak by pracownik nie dostał pięciu zadań z których każde będzie najważniejsze, najpilniejsze i na wczoraj. To w końcu jasne stawianie zasad szerszej współpracy, tak by pracownik miał wysokie poczucie bezpieczeństwa.
Dobrze delegując ułatwiamy sobie Rozliczanie pracownika ze zleconych zadań. Łatwiej nam zidentyfikować kiedy ich zawalenie jest faktycznie odpowiedzialnością pracownika i wiemy jakie kolejne kroki interwencji wtedy podjąć dla uzyskania maksymalnej skuteczności. Dobre Rozliczanie to jednak nie tylko konkretne techniki interwencji czy ścieżka interwencji menadżerskiej. To również dbanie o zachowanie odpowiedniego tonu w rozmowie z pracownikiem (i świadomość sytuacji gdy nam to nie wychodzi). To w końcu, na poziomie praktycznym, znajomość tego jakie sankcje możemy wprowadzić i gdzie leży granica między sankcjami wobec niestarannego pracownika, a mobbingiem.
Trzeci Filar – ten z którym coacowie i trenerzy rozwojowi mają najłatwiej – to Wspieranie Rozwoju Pracownika. Tu mamy faktycznie przestrzeń na duży zakres umiejętności miękkich, zarówno wywodzacych się z coachingu jak i konsultingu – tak by lepiej identyfikować potrzeby rozwojowe i ułatwiać ich wdrażanie.
Ostatni Filar jest przez większość menadżerów traktowany jako najcenniejszy. To pewne złudzenie – w praktyce wszystkie są równie cenne i każdy wspiera pozostałe. Nie zmienia to faktu, że Motywowanie również warto opanować. W tym celu warto na początek zrozumieć co faktycznie motywuje ludzi (nie, wcale nie musi to być kasa, choć niewątpliwie ma ona znaczenie). Dobrze jest zarówno zidentyfikować potrzeby motywacyjne członków naszego zespołu, jaki i to, jakie czynniki motywacyjne mogą zostać wprowadzone w ich pracy, tak by zwiększyć jej atrakcyjność. Często tak drobne rzeczy, jak zwiększenie poczucia sprawczości pracownika mogą dać ogromne efekty.
C) Narzędzia uzupełniające
Powyższy zestaw byłby już wystarczającą podstawą dla dobrego zarządzania (i gdy szkolę przez dwa dni, na tym zamykamy program). Oczywiście, umiejętności menadżerskie możnaby rozwinąć o wiele innych elementów. Sam wybieram – gdy mam do dyspozycji trzeci dzień – trzy kolejne, ale to już moja preferencja i nie będę się przy nich absolutnie upierał. Inni trenerzy mogliby dobrać inny zestaw uzupełniający i również miałby on ręce i nogi.
Moje preferowane narzędzia uzupełniające to:
- Budowanie autorytetu przez zachowania statusowe, tak by menadżerowie czuli się jak liderzy i wywierali na zespole odpowiedni efekt. (Ale również potrafili wykorzystać status do rozwikłania konfliktów czy wspierania niskostatusowych, a kompetentnych członków zespołu.)
- Mediacja w sytuacjach konfliktowych w zespole.
- Ocena roczna/półroczna pracownika, jak ją projektować i prowadzić.
Inne treści, które mogłyby się tutaj sensownie pojawić, to na przykład:
- Rekrutacja.
- Prowadzenie zebrań i spotkań.
- Planowanie strategiczne.
- Planowanie finansowe.
Wszystkie te dodatkowe kompetencje są cenne i ich dobór zależy już od tego z kim pracujemy i na co kładziemy nacisk. Jak również od wewnętrznych rozwiązań w firmie i potrzeb klienta. Jeśli np. menadżerowie nie biorą udziału w rekrutacji, moduł o rekrutacji będzie dla takiej osoby całkowicie zbędny.
Niezależnie od doboru dodatków, mam nadzieję że udało mi się wskazać, że zakres kompetencji menadżerskich jest szeroki, ale i całkiem konkretny. Oraz wyjaśnić czemu tak wkurzają mnie książki o coachingu sprzedawane jako książki o zarządzaniu.
Bo owszem, znajomość narzędzi coachingowych przyda się menadżerom. Będzie elementem trzeciego filara. Ale praca menadżera to dużo, dużo więcej! Sprzedając jako „Zarządzanie” coś, co zarządzanie ledwo tyka, zniechęcamy klientów do materiałów rozwojowych i szkoleń w ogóle, psując cały rynek.
Zamiast tego może lepiej samemu dokształcić się, podszlifować warsztat, albo po prostu sprzedawać rzeczy trafnie – i rozbudowywać rynek dla wszystkich?
Zwłaszcza w takim kraju jak Polska. Mamy 10-20% przeszkolenia pracowników przy Niemieckim 50-60%. Możliwości rozwoju i POTRZEBA rozwoju rynku szkoleniowo-rozwojowego są ogromne. Nie dojdzie do nich jednak, jeśli nie będziemy dawać klientom tego, co realnie wartościowe w ich codziennej pracy i życiu.
Masz pytanie z zakresu kompetencji miękkich/soft skills? Kanał Self Overflow dostarcza odpowiedzi z tego zakresu, dostosowanych w szczególności do potrzeb osób z sektora IT. Co tydzień nowe filmy z odpowiedziami na pytania od naszych widzów!
Przykładowe pytania:
- Jak łączyć pracę pełnoetatową i kreatywne hobby?
- Jak osoba techniczna może rozmawiać z osobami nietechnicznymi?
- Jak przestać myśleć o pracy po zakończeniu intensywnego dnia?
