Mit reguły 70/20/10

Reguła 70/20/10 mówi nam o optymalnych proporcjach doświadczeń dla rozwoju pracowników. W ostatnich latach staje się coraz bardziej popularna w środowiskach rozwojowych i biznesowych. Czy ma jednak uzasadnienie w badaniach, czy też jest jedną z wielu koncepcji „wyssanych z palca”?

Reguła 70/20/10 postuluje, że dla idealnego rozwoju pracownicy potrzebują

– przez 70% czasu uczyć się praktycznie, w pracy, wykonując swoje obowiązki,

– przez 20% czasu uczyć się przez interakcje z innymi osobami, kolegami z pracy, przełożonymi, klientami,

– przez 10% czasu uczyć się w ramach sformalizowanych szkoleń.

Pierwotnie używana dla rozwoju menadżerskiego, coraz częściej przedstawiana jest jako złota reguła dla jakiegokolwiek rozwoju kompetencji.

„Zdroworozsądkowo” wydaje się mieć sens. Praktyka, dzielenie się wiedzą, ale pamiętamy też o formalnym treningu.

Tyle tylko, że w rozwoju spotykamy się z masą rzeczy, które „zdroworozsądkowo mają sens”.

Dużo trudniej o rzeczy, które jednocześnie działają. Zresztą, musząc wybrać z tych dwóch opcji wybiorę to, co zdroworozsądkowo nie ma sensu, a i tak działa ;)

Jak z działaniem reguły 70/20/10?

Tu mamy problem, bo choć reguła przedstawiana jest jako oparta na badaniach, to zapoznawszy się z faktycznymi źródłami trochę trudno się na nich opierać. Podział na 70/20/10 wziął się bowiem stąd, że trójka konsultantów z Centrum Kreatywnego Przywództwa (Center for Creative Leadership), McCall, Lombardo i Morrison, zapytała 191 prezesów, którzy osiągnęli sukces o następującą rzecz:

„Proszę wskaż przynajmniej trzy kluczowe wydarzenia w Twojej karierze, rzeczy, które zmieniły to jak teraz zarządzasz. 1) Co się wydarzyło? 2) Czego się z tego nauczyłeś ?”

W odpowiedzi menadżerowie podali około 70% wydarzeń, ok. 20% interakcji z innymi ludźmi (np. własnym szefem) i ok. 10% szkoleń i czytania.

Jak możesz się domyślić, wyciągnięcie z tego wniosków n.t. reguły 70/20/10 jest dość dużym przeskokiem.

Po pierwsze, samo pytanie może być uznane za sugerujące raczej konkretne wydarzenia, niż interakcje czy proces edukacji rozłożony w czasie.

Po drugie opieramy się tu na ankiecie wypełnianej samemu. To z natury rzeczy dość ryzykowne, wgląd w takich sytuacjach rzadko kiedy jest faktycznie trafny, ludzie lubią przypisywać sprawczość niekoniecznie temu, co faktycznie sprawczość dało. Np. jeśli menadżer na szkoleniu nauczył się jakiejś techniki, a potem zastosował ją i odniósł sukces, przywoła raczej wydarzenie – zastosowanie techniki – niż szkolenie.

Po trzecie w końcu… jest kluczowa, ogromna różnica między „trzema kluczowymi wydarzeniami, które wpłynęły na sposób zarządzania”, a prawidłowymi proporcjami nauki w ogóle.

Z tej perspektywy traktowanie reguły 70/20/10 jako sztywnego wzorca „jak należy się uczyć” lub „jak należy rozwijać pracowników” włożyłbym między bajki. Rzeczywistość rzadko kiedy dzieli się na ładne, równiutkie decyle. W zależności od branży, stylu pracy, otoczenia, itp. proporcje tego, co rozwija będą bardzo, bardzo różne.

To powiedziawszy, reguła 70/20/10 może mieć pewną wartość, jako luźne przypomnienie, że ludzie mogą się rozwijać nie tylko w formalnych procesach rozwojowych, ale także w codziennej pracy czy w interakcji z innymi. W takim ujęciu może to mieć wartość i sens.

Ale próba zrobienia z tego sztywnej reguły rozwoju jest równie sensowna, co próba stworzenia perpetuum mobile przez posmarowanie wiewiórki masłem orzechowym.

---

---