Czym jest „Bus Factor”, czyli kogo można swobodnie wepchnąć pod autobus?

Jeśli ktoś mnie zna, to wie, że pytanie o skalę dopuszczalnego morderstwa na pewno zwróci moją uwagę. Tak było też wtedy, gdy znajomy przy piwie wspomniał o czymś, co nazywa się „Bus Factor”, „Czynnikiem Autobusowym”. Czyli, dosłownie, jaka jest najmniejsza możliwa liczba osób, których wepchnięcie pod autobus sprawiłoby, że projekt musiałby paść?

No dobra, niekoniecznie wepchnięcie. Mogliby sami wpaść. „Sami”.

Albo mogliby po prostu odejść. Nie zostawiając informacji, ani śladu ani adresu ani żadnych rozpoznawalnych nagrań na monitoringu.

Przejść do innej firmy. Pójść na emeryturę. Zachorować. Spróbować w końcu tych miętówek z arszenikiem, którymi starasz się częstować cały zespół. Co? Jak to nikt poza mną tego nie robi?

Generalnie nie chodzi o to, że musieliby koniecznie zginąć, tym bardziej z naszą pomocą. To gdzie w tym zabawa? Wystarczy, że z jakiegoś powodu nie będą w stanie kontynuować pracy nad danym projektem i to w nieoczekiwany sposób. Jaka jest najmniejsza liczba osób, których wykluczenie z projektu będzie dla niego katastrofą?

Oczywiście mamy tu do czynienia z całkowicie losowym wypadkiem… Nikt w to chyba nie wątpi?

Koncepcja „Bus Factor” mówi nam o kruchości projektu, który realizujemy. Wypadki bowiem chodzą po ludziach. O ile w wypadku np. zmiany pracy dana osoba będzie miała zwykle czas przed odejściem by przekazać swoją wiedzę i kompetencje innym, to nie zawsze będzie tak łatwo. Niekiedy ludzie po prostu umierają. Niekiedy spotykają ich tragiczne doświadczenia. Załamania nerwowe, śmierć bliskich czy inne sytuacje, które wykluczają ich z działania i możliwości odpowiedniego przekazania informacji. Niekiedy ktoś musi się oderwać od wszystkiego, by np. zająć się nagłą chorobą bliskiej osoby. Optimism bias, błąd poznawczy skłaniający nas do zakładania, że nas akurat nie spotkają te wszystkie tragiczne losowe rzeczy, które regularnie spotykają tak wiele innych osób, ma się dobrze także w kontekście myślenia o naszej pracy, rozpoczętych projektach czy ludziach w naszym otoczeniu. Rzadko kto zdaje sobie sprawę jak kruche i nietrwałe jest wszystko wokół niego…

Oczywiście nic z powyższych nie jest niezbyt subtelną groźbą dla pewnych czytelników, którzy sami dobrze wiedzą kim są. Nic z tych rzeczy. 

Ten brak „pamiętania o śmierci” w kontekście planowania i realizowania projektów może mieć drastyczne konsekwencje dla firm, organizacji, czy nawet luźnych projektów, które realizujesz wraz z kilkoma osobami w wolnym czasie. Nie jesteśmy bowiem w stanie przewidzieć czy jakieś rzadkie i zupełnie łatwe do przewidzenia nieoczekiwane wydarzenie nie wykluczy jednej, lub nawet kilku osób. Wyobraź sobie na przykład, że kilka osób z Twojego zespołu jedzie na konferencje i ma poważny wypadek samochodowy. Bo ktoś uszkodził linkę hamulcową w służbowym aucie. Co wtedy? Oczywiście, jedną kwestią jest tragedia i szok dla reszty zespołu, ale prędzej czy później trzeba się podnieść i realizować dalej założone zadania.

I tu pojawia się duży problem, jeśli nie zadbaliśmy o odpowiednio wysoki „Bus Factor”. Bo okazuje się, że póki załoga nie wyjdzie ze szpitala, to nikt nie ma kluczowych informacji by działać dalej. A odtworzenie tych informacji zajmie potwornie dużo czasu – jeśli jest w ogóle możliwe.

Tymczasem w wielu projektach „Bus Factor” wynosi dosłownie JEDEN.

Jeśli odpadnie nam jedna kluczowa osoba, jeśli ktoś napadnie w ciemnej alejce akurat Zegrzysława i zatłucze go łyżeczką do herbaty… To po pierwsze będzie to trwało dość długo, łyżeczka nie zadaje zbyt dużych obrażeń. Ale po drugie i dużo ważniejsze – cały projekt i praca masy ludzi padnie, ze względu na ten jeden tragiczny epizod łyżeczkowy.

Co można zrobić, by takich sytuacji uniknąć?

Cóż, przede wszystkim dbać o to, by jak największa część wiedzy była utrwalana w sposób, do którego wszyscy mają dostęp. Im mniej trzymamy informacji tylko w głowie, tym mniejsze ryzyko, że informacja ta zostanie utracona gdy ktoś nam głowę urwie.

Po drugie, warto jest zadbać o regularną wymianę informacji wewnątrz zespołu, tak by wszyscy byli choć w miarę na bieżąco, mogli też zidentyfikować obszary których nie rozumieją i o które warto dopytać. W projektach programistycznych mamy często rozwiązania służące temu (np. spotkania typu daily standup w metodyce SCRUM), ale większość innych obszarów biznesowych w ogóle nie ma takiej wiedzy. Gdy myślę sobie o czasach gdy organizowałem konferencję i pomyślę co by się stało, gdyby jedna lub dwie kluczowe osoby z naszego zespołu zostały nagle wykluczone z działania, to byłaby to tak popisowa katastrofa, jak tylko da się to opisać. Gdy pracuje z firmami spoza IT, wciąż takie braki informacji są tam skrajnie widoczne.

Po trzecie, warto stworzyć jakiś schemat dostępnych informacji, wraz z zaznaczeniem kto jakimi dysponuje- i zadbać, by do każdej miały dostęp przynajmniej dwie osoby, a idealnie trzy lub więcej. Redukuje to ryzyko, że wypadnie nam akurat ta jedna kluczowa.

Koniec końców, nie jesteśmy w stanie uniknąć ryzyka, że coś pójdzie nie tak i jakiś kluczowy Zegrzysław nam odpadnie. Dlatego dla dobra projektu warto raz na jakiś czas pomyśleć o kilku ważnych kwestiach. Dlatego warto regularnie zadawać w zespole kilka kluczowych pytań:

„Co by było, gdyby Zegrzysławowi spadła cegła na głowę?”

„Co takiego ten Zegrzysław wie, czego nie wie nikt inny?”

„Jak trudno byłoby tą wiedzę odtworzyć?”

„Kto jeszcze powinien to wiedzieć?”

„Jak można tą wiedzę utrwalić, na wypadek nieoczekiwanej śmierci Zegrzysława?”

No i oczywiście „Gdzie można kupić dobre cegły?” oraz „Zegrzysław, czemu tak się na mnie dziwnie patrzysz?”